MaiSandaConsulting

La Qualité apporte un renouveau dans le management d'une entreprise, d'un service, elle recouvre à la fois la qualité des relations internes et externes ainsi que celle du produit ou du service rendu.

La mise en place d'une démarche Qualité ne signifie pas que l'entreprise, le service soit déficient, mais la différence entre une qualité non définie et aléatoire et une qualité précise et maîtrisée pour satisfaire les exigences des clients.

Est-ce le moment de focaliser sur la Qualité alors que l'état des finances et la conjoncture sont préoccupants ?

Par nature la Qualité, si elle est bien conduite, cible l'action et les moyens sur les résultats à atteindre avec une recherche permanente et progressive de leur amélioration. En ce sens, cette démarche est porteuse de qualité et d'efficience.

Les enjeux d’une démarche qualité étendue à l’ensemble d'une entreprise, d'un service justifient pleinement un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité. Bien entendu, c’est par nature une démarche relativement longue, qui exige à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers.

La Qualité est à la portée de tous, et rien ne peut justifier d'en faire l'économie, eu égard aux changements que peut engendrer une démarche cohérente et forte. Elle permet :

• D'avoir un leadership fort,
• Une intégration à tous les stades, développement, conception, production, après-vente,
• D'impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration, de capitaliser sur sa formation,
• De faire tomber les barrières inter-services,
• De reconnaître l'importance primordiale du personnel dans l'entreprise par une responsabilisation accrue,
• L'utilisation de techniques statistiques, d'outils de mesure simples et efficaces au quotidien,
• De privilégier la prévention aux actions correctives,
• De contrôler et de réduire les variations des processus,
• De contrôler puis de réduire les coûts,
• De rechercher les causes puis de traiter les problèmes rencontrés,
• D''éliminer les sources d'erreurs,
• De grandir, de s'améliorer à partir des difficultés, des problèmes rencontrés.

Avec pour but ultime : LA SATISFACTION DU CLIENT

Merci

Ali Mai Sanda

Plus vous laissez de temps à un travail pour se réaliser, et plus il a tendance à prendre ce temps qui s'allonge pour se réaliser. Cyril Northcote Parkinson

La majorité des organisations (publiques comme privées) consacrent énormement de temps pour exécuter une tache donnée.

Selon les experts en Process, les activités à valeur ajoutée représentent généralement moins de 5% du temps de passage de vos processus. ils poursuivent en disant que les en-cours communément appelé Work In Process ou WIP, représentent plus de 95% du temps de passage. Le WIP est formé par les matières, les informations ou même les personnes en traitement ou en attente de traitement dans vos processus.

La loi de Little

Cette loi permet de comprendre la relation entre la vitesse de vos processus et le WIP. En effet, le temps de passage d'une processus est égal au WIP divisé par la capacité du processus.

Prenons un exemple pour illustrer cette loi.

1. WIP = 100 dossiers sont actuellement en traitement ou en attente de traitement dans le processus d'achat.
2. Capacité du processus d'achat = Le service achats est ouvert 8 heures par jour (moins de 1/2 heure pour les pauses) et traite en moyenne 50 dossiers.
3. Temps de passage = 100 dossiers (WIP) / 50 dossiers (capacité de processus achat) = 2 jours pour traiter un dossier.

Le temps de passage est une donnée importante pour mesurer le ratio de valeur ajoutée de vos processus Reprenons l'exemple ci-dessus. Reprenons l'exemple ci-dessus.

1. La durée des opérations pour traiter un (1) seul dossier = (8 heures - 0,5 heure ) / 50 dossiers = 0,15 heure.
2. Ratio de valeur ajoutée (%) = Durée des opérations (heure) / Temps de passage (heure) * 100 = 0,15h / (2 jrs * 8h/jr) * 100 = 0,94%.

Selon ces mêmes experts, le ratio de valeur ajoutée de classe mondiale d'un processus est supérieur à 30%.

Un processus lent est un processus inefficace et coûteux

Vos processus doivent s'écouler harmonieusement comme une rivière. Mais malheureusement vos processus sont réduits dans leurs écoulement par des barrages créées par vos MURA, MURI et MUDA. Votre objectif est de trouver et de réduire vos MURA, MURI et MUDA afin de laisser couler l'eau.

La solution : Le système CONWIP (CONstant Work In Process)

Le système CONWIP (CONstant Work In Process) permet de définir, contrôler et réduire de façon continue le WIP dans vos processus. La réduction du WIP fait ressortir à la surface de l'eau les MURA, MURI et MUDA cachés dans vos processus.

Le système CONWIP est intéressant pour les raisons suivantes :

1. il est beaucoup plus facile de voir et de contrôler le WIP dans vos processus (plus de 95% du temps de passage) que de contrôler chaque opération (moins de 5% de passage);
2. Une erreur d'estimation pour la durée d'une opération sera proportionnellement plus néfaste que la même erreur sur le temps de passage;
3. Le système est facile à mettre en oeuvre. MaiSandaConsutling a implanté avec succès ce système dans plusieurs organisation.

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Vous aimeriez en savoir plus sur un sujet touchant l'excellence opérationnelle, très bien, n'hésitez pas à nous contacter. Nous sommes entièrement à votre disposition.

Ali Mai Sanda

Pour aider les managers à animer la qualité au sein de leurs équipes, voici une proposition de 4 attitudes à adopter;

1. avoir un discours simple et compris de tous.

Le point-clef à propos du « message simple » se situe au niveau du manager lui-même. Il est indispensable qu’il ait les idées claires sur ce qu’il attend de la démarche qualité, ses bénéfices et qui l'en soit convaincu.

Il est vrai que beaucoup de managers, y compris dans la famille des dirigeants, n’ont pas toujours à propos de la qualité, la même vision que celle qu’ils ont sur la rentabilité, ou sur les affaires commerciales, ou à propos du développement à l’international.

Pour animer la qualité au quotidien, sur le terrain, il n’est pas de meilleure fondation pour le manager que ses certitudes propres. S’il n’a aucune conviction ou si on lui interdit d’en avoir (par un système trop rigide), il ne réussira pas à faire passer de message. Si son message n’est pas clair ou s’il est trop souvent changeant, le résultat sera catastrophique. Dans son activité il doit clairement exprimé et managé les pratiques à appliquer et les objectifs à atteindre.

2. Etre exigeant pour soi et ses collaborateurs.

C'est enfoncer une porte ouverte que formuler ce principe ! Le terrain, et c’est peu dire, est le lieu où tout se voit, tout se perçoit, où toutes les émotions se manifestent. Il est donc crucial que les faits et les gestes des uns et des autres en matière de qualité soient parfaitement cohérents. Si le manager déclare : « j’attends de chacun qu’il soit force de proposition » et n'en fait personnellement aucune, l’effet managérial est déformé.

Etre manager sur le terrain est un grand privilège. En effet, le manager de terrain bénéficie de l’effet de levier. Tout ce qu’il fait et dit est rapporté et amplifié.

Ainsi la liste des situations dans lesquelles le manager a l’opportunité d’être exemplaire est longue ...Intéressons-nous ici à quatre de ces moments de vérité où il peut être véritablement très présent et marquer les esprits de ses collaborateurs,

• Lorsqu’il effectue un entretien d’évaluation annuel ou périodique.
• Lorsqu’il anime une réunion d'équipe
• Lorsqu’il prend une décision du quotidien, importante en matière de qualité
• Lorsque chaque jour il parle des clients et s’adresse aux clients.

3. Dire toujours : "on peut mieux faire"

Le rôle du manager est de tirer les troupes vers l’avant certes mais en restant dans un cadre compatible avec leurs moyens psychologiques du moment. Il arrive au sein de certaines structures que les troupes se démoralisent, non pas parce que les résultats ne sont pas au rendez-vous, mais parce que « on n’en fait jamais assez! » disent-elles.
Il ne s'agit donc pas d'être dans la recherche permanente de progrès non justifié mais d'engager, là où elles sont nécessaires les actions, qui s'imposent dans une dynamique structurée (PDCA oblige!)

N'oublions pas que si encourager chacun et encourager le collectif à mieux faire est une dynamique du management de la qualité essentielle, celle-ci doit être accompagnée d'encouragements et de reconnaissances.

4. Travailler pour et avec le client

Le client est au coeur de la démarche qualité. Une des missions qualité du manager est donc de faire rentrer la voix des clients au sein de ses équipes. Chacun de ses collaborateurs doit avoir repérer ses clients, identifier leurs attentes, et savoir mettre en oeuvre les bonnes pratiques qui assureront leur satisfaction, la conformité des prestations fournies.

De même les actions d'amélioration engagées le seront pour créer plus de valeur aux clients.

Ces quatre attitudes simples peuvent aider à déployer dans les équipes.

Merci

Ali Mai Sanda

La politique qualité est un outil du management de l’entreprise. Cela veut dire qu’il n’est en aucun cas figé dans le temps. Cet outil permet de fédérer les énergies de l’entreprise autour des axes cités dans cette politique.

Quand on dit « politique qualité » on doit bien comprendre que nous parlons d’une politique destinée à la satisfaction des clients. Cette satisfaction client n’est en aucun cas exclusive. Il ne s’agit pas de croire qu’il faille satisfaire les clients à tout prix au détriment en particulier de l’équilibre financier de l’entreprise. La politique qualité doit être en cohérence avec les autres politiques de l’entreprise : financière, commerciale, environnementale, sécuritaire, …

Quelles sont les exigences de la norme ISO 9001 ?

La norme ISO 9001 définit les exigences suivantes pour la politique qualité :

1. Elle est documentée (4.2.1)
2. Elle est établie par la direction de l’entreprise afin de fournir la preuve de son engagement (5.1.b)
3. Elle est adaptée à la finalité de l’entreprise (5.3.a)
4. Elle comprend l’engagement à satisfaire aux exigences (5.3.b)
5. Elle comprend l’engagement à améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité (5.3.b)
6. Elle fournit un cadre pour établir les objectifs qualité (5.3.c)
7. Elle fournit un cadre pour revoir les objectifs qualité (5.3.c)
8. Elle est communiquée au sein de l’entreprise qualité (5.3.d)
9. Elle est comprise au sein de l’entreprise (5.3.d)
10. Elle est revue quant à son adéquation permanente (5.3.e)
11. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité (5.4.1)

La revue de direction doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité (5.6.1)

L’entreprise doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité en utilisant la politique qualité, les objectifs,  … (8.5.1)

Comment en faire un outil de management ?

Ecrire, en tant que dirigeant d’entreprise, que la politique qualité de mon entreprise est la satisfaction de mes clients n’est en aucun cas une politique qualité. Celle-ci doit être concrète pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise :

Comment, en tant que collaborateur, suis-je en cohérence avec la politique qualité de l’entreprise dans le cadre de mes missions opérationnelles ?

La politique qualité doit également être en cohérence avec :

1. La finalité de l’entreprise (Pourquoi existe-elle ?)
2. Les objectifs qualitatifs à atteindre

Prenons l’exemple d’une entreprise assurant un service après-vente informatique auprès de clients sociétés.

Exemple de valeurs d’entreprise : La technicité de nos techniciens de maintenance, La réactivité de notre organisation, La pertinence des conseils apportés à nos clients, La santé financière de notre entreprise

La formalisation des liens entre les valeurs de l’entreprise, les axes de la politique et les objectifs qualitatifs donnent un vrai sens à la démarche de management de la satisfaction client.

La politique qualité doit être complétée par les éléments suivants :

1. L’engagement de la direction d’entreprise à respecter les exigences du référentiel ISO 9001.
2. L’engagement de la direction d’entreprise à mettre en œuvre l’amélioration continue.
3. Un cadre permettant de définir et de revoir les objectifs qualitatifs de l’entreprise.

En conclusion

La politique qualité est un vrai outil de management mis en œuvre par la direction de l’entreprise.  Cet outil doit être mis en œuvre selon le principe de l’amélioration continue (PDCA – roue de Deming)

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Cordialement,

Ali Mai Sanda

« Quand un client achète une chose, il en achète deux : premièrement, celle qu’il croit avoir achetée, deuxièmement celle que réellement on lui a vendue. » Quino

L’avenir de votre organisation exige le lancement de nouveaux produits et services et par conséquent, la revue de vos processus pour satisfaire les besoins changeants de vos clients.

Il est fréquent au Niger de constater des organisations qui mettent en œuvre des projets de développement ou d’amélioration de produits, services et processus sans prendre le temps de revoir et d’analyser les besoins de leurs clients. Comme un tireur à l’arc myope qui tente d’atteindre la cible sans ses lunettes, ces projets ratent souvent leur cible!

Malheureusement, vos clients n’expriment pas toujours clairement leurs besoins. Selon le qualiticien japonais Noriaki Kano, les besoins de vos clients peuvent être classifiés selon trois (3) types définis ci-dessus.

1.       Les besoins de base, non exprimés par vos clients

Les caractéristiques de vos produits et services qui permettent de contenter ces besoins n’apportent pas de satisfaction distinctive ou supplémentaire à vos clients, car ils sont considérés comme acquis. Pour cette raison, les besoins de base sont rarement exprimés par vos clients.

Exemple, la qualité est aujourd’hui un besoin de base. Tous vos clients s’attendent à acheter un produit sans défauts et être servis par un service attentionné à la clientèle.

Toutefois, vos clients seront grandement insatisfaits et n’hésiterons pas à se plaindre si leurs besoins de base ne sont pas comblés. Le résultat peut être dévastateur pour votre réputation et vos ventes.

Vous pouvez identifier les caractéristiques de vos produits et services qui ne satisfassent pas les besoins de base de vos clients par le biais des plaintes clients par exemple.

2.       Les besoins de performance, exprimés par vos clients

Les besoins de performance provoquent généralement une satisfaction linéaire. Plus vous saurez satisfaire ces besoins, plus vos clients seront heureux.

Vous pouvez définir et mesurer les besoins de performance par le biais d’interview, questionnaire, sondage, groupe de discussions, etc. Vos clients n’ont généralement pas de difficulté à exprimer ces besoins lorsque vous leur demandez leurs opinions.

3.       Les besoins d’enchantement, inconnus de vos clients

Les besoins d’enchantement génèrent une grande satisfaction, car vos clients obtiennent une caractéristique qu’ils ne s’attendaient pas, n’avaient pas demandé ou même pensé.

Exemple, les produits Apple ont généré de nouveaux besoins d’enchantement créant une véritable frénésie et une montée fulgurante des ventes.

La création de nouveaux besoins peut être une source d’enchantement quand ils sont introduits sur le marché. Toutefois, ils deviendront accoutumés avec le temps et se transformeront graduellement en besoins de performance et besoins de base. C’est d’ailleurs c’est ce qui s’est passé avec le besoin de qualité pour la majorité des produits et services.

Vos clients ne sont généralement pas en mesure d’exprimer les besoins d’enchantement, car ils ne savent pas encore qu’ils les veulent. Vous devez développer et encourager vos ressources créatives pour identifier des caractéristiques innovantes qui enthousiasmeront et fidéliseront vos clients.

La voix du client (ou Voice of Customer – VOC)

La voix du client (ou Voice of Customer – VOC) est utilisée en Lean Six Sigma pour mieux comprendre les besoins de base, de performance et d’enchantement de vos clients.

La VOC est généralement réalisée à la première étape du processus de conception DMACV (définir, mesurer, analyser, concevoir, vérifier) et du processus d’amélioration DMAAC (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler) d’un produit, service ou processus.

La VOC permet de guider vos efforts de conception et d’amélioration afin d’accroître vos chances d’atteindre la cible.

Résumé

Il ne fait aucun doute que pour être concurrentiel, les caractéristiques de vos produits, services et processus doivent répondre aux besoins de vos clients.

a.       Répondre aux besoins de base permet d’éliminer l’insatisfaction et les plaintes de vos clients.

b.      Dépasser les besoins de performance de vos clients crée un avantage concurrentiel.

c.       Finalement, vos innovations créent une clientèle enthousiaste et fidèle.

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Cordialement,

Ali Mai Sanda

Fait le 29 Avril 2013